Adalet Bakanlığı Personel Genel Müdürlüğü Karar Alma Süreçlerinde Sınırlı Rasyonellik Yaklaşımı: Teorik ve Pratik Bir Değerlendirme

Adalet Bakanlığı Personel Genel Müdürlüğü Karar Alma Süreçlerinde Sınırlı Rasyonellik Yaklaşımı: Teorik ve Pratik Bir Değerlendirme

Turan KULOĞLU

Personel Genel Müdürü

Giriş

Yönetim bilimlerinin önde gelen isimlerinden Herbert Simon, klasik rasyonel karar alma modellerini eleştirerek geliştirdiği “sınırlı rasyonellik” (bounded rationality) kavramı ile modern karar alma süreçlerine önemli bir katkı sunmuştur. Simon’a göre, bireyler ve kurumlar karar alırken tüm bilgileri tam ve eksiksiz şekilde edinemez; tüm alternatifleri detaylı şekilde değerlendiremez. Çünkü bilgi, zaman, dikkat ve diğer kaynaklar sınırlıdır. Bu nedenle karar vericiler, en optimal kararı değil, “yeterince iyi” (satisficing) bir kararı alırlar.

Bu yaklaşım, Adalet Bakanlığı Personel Genel Müdürlüğü gibi dinamik, çok boyutlu ve değişken bir alanda faaliyet gösteren kurumlar açısından da oldukça öğretici ve yol gösterici bir perspektif sunmaktadır.

Teorik Çerçeve: Sınırlı Rasyonellik ve Yönetim Bilimi

Klasik rasyonel karar alma teorileri, karar vericinin tüm olası bilgileri edinerek, bütün alternatifleri göz önünde bulundurarak ve objektif kriterlerle en iyi kararı vereceğini varsayar. Ancak Herbert Simon, gerçek dünyada bunun mümkün olmadığını savunur. Zira:

Bilgiye ulaşmak zaman alıcıdır ve maliyetlidir.

İnsanların bilişsel kapasitesi sınırlıdır; tüm verileri aynı anda işleyemezler.

Pratikte belirsizlik ve değişkenlik kaçınılmazdır.

Dolayısıyla, karar vericiler “yeterince iyi” bir alternatif bulduğunda aramayı durdururlar. Bu, mutlak anlamda “en iyi” karardan feragat etmek değil, karar almayı mümkün ve uygulanabilir kılmak için gerekli bir yaklaşım olarak ortaya çıkar.

Adalet Bakanlığı Personel Genel Müdürlüğü’nün Karar Alma Süreçleri Bağlamında Uygulama

Personel Genel Müdürlüğümüz, adalet hizmetlerinin personel yönetimi, mahkeme teşkilatlanması, “sıfır kadastro dosyası” hedefi gibi geniş ve kapsamlı projeleri yürütmektedir. Bu projeler çok sayıda değişkeni, paydaşı ve belirsizlik faktörünü içermektedir. Her kararın alınması sürecinde mutlak rasyonaliteyi sağlamak, yani tüm bilgileri tam, eksiksiz ve en doğru şekilde toplayarak tüm alternatifleri değerlendirmek teorik olarak cazip görünse de pratikte imkânsıza yakındır.

Zaman, bilgi ve kaynak eksikliği gibi faktörler, karar alma süreçlerini kaçınılmaz şekilde kısıtlamaktadır. Bu nedenle, Genel Müdürlüğümüzün yürüttüğü faaliyetlerde “yeterince iyi” kararlar alınması, sürecin başlatılması ve ilerletilmesi için elzemdir. Aksi takdirde, mutlak bir rasyonel kararı beklemek, projelerin başlamaması veya gecikmesiyle sonuçlanacaktır. Bu noktada “daha iyi, iyinin düşmanıdır” anlayışı öne çıkmaktadır. Çünkü sürekli daha iyisini aramak, mevcut yeterli çözümleri uygulamayı geciktirir veya engeller.

Açık Sistem Anlayışı ve Süreç Yönetimi

Alınan kararların uygulamaya geçirilmesinden sonra süreç, “açık sistem” anlayışıyla yönetilmelidir. Açık sistem yaklaşımı, kurumun dış çevreyle etkileşimini, geri bildirimleri alarak kendini sürekli geliştirme ve uyum sağlama kapasitesini ifade etmektedir. Genel Müdürlüğümüz de kararlarını uygularken ortaya çıkan yeni durumları, geri bildirimleri ve sahadan gelen bilgileri dikkate alarak süreç içerisinde iyileştirmeler yapmaktadır. Bu, sınırlı rasyonellik içinde alınan kararların süreç içerisinde dinamik bir şekilde esnetilmesini ve geliştirilmesini mümkün kılmaktadır.

Sonuç

Adalet Bakanlığı Personel Genel Müdürlüğü’nün karar alma süreçleri, Herbert Simon’un sınırlı rasyonellik yaklaşımı çerçevesinde değerlendirildiğinde; mutlak rasyonalite beklentisi yerine yeterince iyi kararla harekete geçmenin, etkin ve verimli hizmet sunumunun ön koşulu olduğu anlaşılmaktadır. Karar aldıktan sonra süreç içinde açık sistem anlayışı ile esnek ve uyarlanabilir uygulamalar geliştirmek, yönetim bilimi açısından da başarılı bir kurumsal yönetim pratiği olarak ortaya çıkmaktadır.

Bu yaklaşım, “daha iyi, iyinin düşmanıdır” ifadesinde vücut bulmakta ve Genel Müdürlüğümüzün personel, teşkilatlanma ve projelerine yönelik karar süreçlerinde pratik bir yol haritası sunmaktadır.

Turan KULOĞLU

Personel Genel Müdürü

1. Temel Anlam: Mekanik ve Organik Yapılar

Mekanik yapı:

Hiyerarşik yapı çok nettir.

Kurallar, prosedürler, yetki ve görev tanımları kesin ve katıdır.

İletişim dikeydir (yukarıdan aşağıya emir-komuta).

Değişime kapalı ya da değişimi yavaş kabul eden bir yapıdır.

Görevler dar tanımlıdır, esneklik düşüktür.

Örneğin: Bir askerî birlik ya da klasik bir kamu kurumu.

Organik yapı:

Hiyerarşi daha esnektir.

Kurallar ve prosedürler esnek ve adaptif olabilir.

İletişim yatay ve daha serbesttir.

Değişime açık, yeniliklere hızlı uyum sağlayan bir yapıdır.

Görevler geniş ve esnek tanımlıdır; çalışanlar çok yönlü çalışabilir.

Örneğin: Yenilikçi teknoloji şirketleri veya proje bazlı çalışan kurumlar.

2. Adalet Bakanlığı Personel Genel Müdürlüğü Bağlamında Değerlendirme

Adalet Bakanlığı Personel Genel Müdürlüğü, klasik olarak mekanik yapıya yakın bir kurumsal organizasyon içinde yer almaktadır. Çünkü:

Görev ve yetkiler yasa, yönetmelik ve mevzuatla sıkı şekilde tanımlanmıştır.

İşleyiş, prosedürler ve süreçler standartlara ve kurallara bağlıdır.

Hiyerarşik yetki ve sorumluluk çizgileri belirgin ve resmidir.

Ancak, Genel Müdürlük; personel yönetimi, mahkeme teşkilatlanması, “sıfır kadastro dosyası” gibi hedef odaklı projelerinde organik yapının özelliklerini de uygulamak zorundadır. Çünkü:

Çalışmalar çok paydaşlı, disiplinler arası ve esnek çözümler gerektirmektedir.

Süreç içinde geri bildirimlere dayalı değişiklik ve geliştirmeler yapılması gerekir.

Sabit kuralların dışında saha gerçekliklerine göre uyarlamalar ve yenilikçi çözümler üretilmektedir.

Sonuç olarak: Personel Genel Müdürlüğü; temel yapısı itibariyle mekanik özelliklere sahip olsa da, hizmetlerin etkin ve verimli yürütülmesi için organik yapının esneklik, iletişim ve adaptasyon unsurlarını süreçlerine entegre etme zorunluluğu taşımaktadır. Bu karma model, adalet hizmetlerinin hız ve etkinlik beklentilerine uyum sağlamak açısından kritik öneme sahiptir.

Adalet Bakanlığı Personel Genel Müdürlüğü Bağlamında Yönetim Bilimi Perspektifinden Organizasyon Yapısı ve Etkileri

Türkiye’deki bakanlıkların organizasyon yapıları, yönetim bilimi ve insan kaynakları yönetimi bağlamında incelendiğinde, genel olarak fonksiyonel (işlevsel) bölümlenme yaklaşımına dayandığı görülmektedir. Fonksiyonel organizasyon yapısı, bir kurumun görev ve yetkilerini; atama, eğitim, sınav, disiplin gibi uzmanlık alanlarına göre ayrı birimlere ayırarak yürütmesini ifade eder. Her birim, kendi alanında yetkinleşerek hizmet üretir ve bu yapı, kamu kurumlarında iş süreçlerinin standart, denetlenebilir ve merkezi bir otorite altında yürütülmesini sağlar.

Adalet Bakanlığı Personel Genel Müdürlüğü de bu kapsamda fonksiyonel bir organizasyon yapısına sahip bir kamu kurumudur. Genel Müdürlük, kendi içinde Atama ve Nakil, Disiplin, Eğitim ve Gelişim, Sınav ve Kariyer Planlama, Teşkilatlanma ve Kadro Planlama gibi daire başkanlıkları aracılığıyla hizmet sunmaktadır. Her daire başkanlığı, kendi işlevsel sorumluluk alanında faaliyet göstermekte, merkezi bir denetim ve koordinasyon mekanizması içinde kararlar almaktadır.

Bu yapının temel avantajı, hizmetlerin eşitlik, standartlık ve yasal mevzuata uygunluk esaslarına göre yürütülmesini sağlamasıdır. Ancak fonksiyonel organizasyonun belirli sınırlılıkları da bulunmaktadır. Özellikle değişen koşullara hızlı uyum sağlama, yerel ihtiyaçlara esnek yanıt verme ve farklı paydaşlardan gelen geri bildirimleri süreçlere hızla entegre etme gibi alanlarda zorluklar yaşanabilir.

Eğer organizasyon yapısı bölge temelli bir bölümlenmeye dayanmış olsaydı, Genel Müdürlük içinde Marmara, Ege, İç Anadolu gibi coğrafi bölgelere özel daire başkanlıkları kurularak, bölgesel personel yönetimi uygulamaları yürütülebilirdi. Bu durumda, bölgesel ihtiyaçlara daha hızlı yanıt verilmesi ve yerel farklılıklara uygun personel politikaları geliştirilmesi mümkün olurdu. Ancak bu model; kaynakların çoğaltılması, koordinasyon zorlukları ve ulusal ölçekte bütünlük sağlamada riskler doğurabilirdi.

Diğer yandan ürün temelli bir organizasyon yapısında ise mahkeme personeli yönetimi, ceza infaz kurumu personeli yönetimi, adli tıp personeli yönetimi gibi hizmet alanlarına odaklanan birimler oluşturulabilirdi. Bu yapı, hizmet gruplarına özgü özelleşmiş insan kaynakları politikaları geliştirilmesine imkân tanırdı; ancak birimler arası uyum ve kaynak dengesi sağlamak zorlaşabilirdi.

Genel Müdürlük, mevcut fonksiyonel organizasyon yapısı içinde hizmet sunarken, açık sistem anlayışını benimseyerek bu sınırlılıkları aşmaya çalışmaktadır. Açık sistem yaklaşımı; kurumun dış çevresiyle sürekli etkileşim içinde olmasını, geri bildirimleri alarak kendini sürekli geliştirmesini ve çevresel değişimlere uyum sağlamasını ifade eder. Genel Müdürlük, taşradan gelen talepler, saha gözlemleri ve paydaş geri bildirimlerini dikkate alarak süreçlerinde dinamik iyileştirmeler yapmakta, merkezi yönetimin standardını korurken saha gerçekliklerine uyum sağlamaya çalışmaktadır.

Bu yaklaşımla, vatandaşların adalet hizmetlerinden memnuniyetinin artırılması, hizmetlere erişimin kolaylaştırılması, personel süreçlerinde şeffaflık ve hızın sağlanması mümkün olmaktadır. Aynı zamanda, karar alma ve uygulama süreçlerinde çalışanların sürece katılımı teşvik edilerek, çalışan motivasyonu ve kuruma bağlılık da güçlendirilmektedir. Böylece Genel Müdürlük; hizmet kalitesini, esnekliğini ve ulaşılabilirliğini artıran, hem vatandaşların hem de çalışanların beklentilerine yanıt verebilen bir yapıyı kurumsal kapasitesine entegre etmektedir.

Sonuç olarak, Adalet Bakanlığı Personel Genel Müdürlüğü, temel olarak fonksiyonel bir organizasyon yapısına sahip olmakla birlikte, açık sistem yaklaşımını benimseyerek çevresel değişimlere uyum sağlama ve esnek yanıt mekanizmaları geliştirme çabası içindedir. Bu yapı, hizmet kalitesini artırmak, vatandaş memnuniyetini sağlamak ve çalışan motivasyonunu yükseltmek açısından yönetim bilimi ve insan kaynakları yönetimi prensipleriyle uyumlu bir model ortaya koymaktadır.

Adalet Bakanlığı Personel Genel Müdürlüğü: İşlevsel Bir Organizasyon Yapısı

Adalet Bakanlığı Personel Genel Müdürlüğü, genel organizasyon yapısı itibariyle fonksiyonel (işlevsel) bir organizasyon modeline sahiptir. Bu yapı, kurumun görev ve yetkilerini belirli uzmanlık alanlarına göre ayrılmış daire başkanlıkları aracılığıyla yürütmesine olanak tanımaktadır.

Genel Müdürlük bünyesinde şu daire başkanlıkları yer almaktadır:

1. Atama ve Nakil Daire Başkanlığı

2. Disiplin Daire Başkanlığı

3. Eğitim ve Gelişim Daire Başkanlığı

4. Sınav ve Kariyer Planlama Daire Başkanlığı

5. Teşkilatlanma ve Kadro Planlama Daire Başkanlığı

6. Hâkim ve Savcı Yardımcılarının Alımı ve Süreçlerinin Takibi Daire Başkanlığı

7. Mahkeme Kuruluş ve Teşkilatlanma Hizmetleri Daire Başkanlığı

8. Bakanlık Merkez Birimleri Personel Yönetimi Daire Başkanlığı

9. Adli Tıp Kurumu Personel ve Teşkilatlanma Daire Başkanlığı

Her bir daire başkanlığı, kendi insan kaynakları yönetimi fonksiyonunu icra etmekte; işe alma, terfi, disiplin, kariyer planlama, teşkilat şeması oluşturma, mahkeme ve adli kurum teşkilatlanması, personel planlaması ve atama süreçleri gibi görevleri yerine getirmektedir.

Bu yapı, Genel Müdürlüğün hizmet kapsamını genişleterek daha özelleşmiş, hızlı ve etkin insan kaynakları süreçleri yürütmesine olanak tanımaktadır. Böyle bir organizasyon modeli:

Hizmetlerin hızını ve ulaşılabilirliğini artırmakta,

Vatandaşların adalet hizmetlerinden memnuniyetine doğrudan katkı sağlamakta,

Çalışanların kariyer gelişimi ve motivasyonunu desteklemekte,

Kurumsal esnekliği ve saha uyumunu güçlendirmekte,

önemli bir rol oynamaktadır.

Sonuç olarak, Adalet Bakanlığı Personel Genel Müdürlüğü’nün mevcut işlevsel organizasyon yapısına, yürütülen yeni görev alanlarını yansıtan işlevsel yeni daire başkanlıklarının eklenmesi, organizasyonel uzmanlaşmayı artırarak insan kaynakları yönetimi açısından etkin, verimli ve dinamik bir sistemin kurulmasına katkı sağlamaktadır.